Performance Management에 부는 변화의 바람 (2016)
| 이 글은 "Performance Management Case Studies: Revolutionaries and Trail Blazers" (2016-01-05)의 내용을 요약하여 정리한 것입니다. 편의를 위해 다섯 사례의 순서도 일부 바꾸었습니다. 여기에서 PM은 Performance Management를 뜻합니다. 우리말로 번역하기보다 원래 단어를 그대로 쓰는 게 좋겠다 싶은 것들은 영어 단어 그대로 사용했는데, 우리말 문장에 넣어서 쓰다보니 영어 명사 복수형 대신 단수형으로 바꾼 게 많습니다. |
많은 기업들이 생산성 향상을 위해 PM process를 개선하거나 새로운 PM tool을 도입하고 있습니다. 특히 performance rating이나 annual performance appraisal에 대해 한때는 강한 믿음을 가지고 있던 주요 기업들조차도 이제는 performance review 등에 큰 변혁을 시도하고 있습니다.
1. Adobe는 annual review 대신 continuous PM을 도입했습니다.
Adobe는 2012년에 annual performance appraisal을 폐기했습니다. 그 자리에는 수시 check-ins를 넣었습니다. positive하고 constructive한 feedback을 자주 하는 것입니다.
이제는 performance rating도 없고, ranking도 없습니다. 부서마다 work cycles이 다를 수 있으믈, check-in conversation을 얼마나 자주 할지는 그 부서가 알아서 결정하게 했습니다.
2. Cargill도 annual appraisal 대신 on-the-job conversation을 도입했습니다.
Cargill도 2012년에 'Everyday PM'을 도입하면서 its traditional PM process를 변혁하기 시작했습니다. performance rating과 annual review 서식을 없앴습니다. 대신에 관리자들이 자주 on-the-job conversation을 하고, constructive feedback을 수시로 하게 하는 데 주안점을 두었습니다. 이를 위해서
- 관리자가 day-to-day PM practice를 잘 하는 것을 보여주면, 이에 대해 보상하고, 인정해 주는 것을 수시로 하고,
- 성공적인 관리자의 경험과 tip을 공유하고,
- day-to-day PM을 실시하도록 하고,
- 효과적인 two-way communication, feedback, coaching 등 Everyday PM에 성공하기 위해 필요한 skill을 구축하기 위해 노력했습니다.
3. GE는 'rank and yank' PM에 종지부를 찍었습니다.
Jack Welch가 GE의 CEO였던 시절에 GE는 annual performance rating을 하고, forced distribution curve에 따라 직원 중 하위 10%를 해고하던 것으로 유명했습니다. 이것을 'rank and yank'라고 불렀습니다.
GE는 2015년에 그 방식을 버리고, frequent feedback과 regular conversation으로 대체한다고 발표했습니다. 이걸 touchpoints라고 부릅니다. 핵심은 상사와 직원이 합의한 goal 대비 progress을 review하는 것입니다. 온라인 또는 모바일 앱을 통해서 하는데, 이걸 통해 직원들은 goal 대비 progress을 파악할 수 있고, peer feedback을 주거나 요구할 수 있습니다.
관리자들은 각 직원이 그 해에 한 일을 보면서 goal을 설정할 수 있고, 일종의 annual summary를 가질 수 있습니다. 이 방식은 한 발 물러서서 achievement나 learning을 논의하는 것에 비해 더 큰 의미가 있고, 관리자가 annual review를 하는 것에 비해 덜 난처하지도 않습니다.
4. Accenture도 performance development를 위해 rating을 폐기했습니다.
Accenture는 예전에는 매년 evaluation process를 거치고, ranking을 매겼습니다. GE처럼 Accenture도 이런 일들을 2015년에 없애고 frequent feedback and conversation으로 대체했습니다.
performance rating보다 performance development에 초점을 맞추어서, retrospective view 대신 future-focused conversation을 통해 직원의 열망을 파악하고, 직원의 성장과 career 발전을 도우려는 것입니다.
5. Deloitte는 weekly check-in을 통해 연간 2백만 시간의 업무를 줄였습니다.
예전에는 Deloitte도 일년에 한 번 performance review를 하고, 360도 feedback을 하고, objective cascading을 했습니다. 이 일들을 하는 데 직원들이 쓴 시간이 한 해에 2백만 시간이나 되었습니다. 2015년에 모두 없앴습니다.
이제는 이렇게 합니다. 팀장은 매주 한번 각각의 팀원과 check-in을 합니다. next term에 어떤 일들을 할지, 우선순위는 어떻게 할지 함께 논의합니다. 최근에 했던 일에 대해 의견을 나누고, coach 합니다. 이런 check-in이 자주 발생하도록, 팀장이 아니라 팀원이 check-in을 initiate하게 했습니다.
일년에 네 번 quarterly review를 합니다. 팀장에게 질문합니다. 내용은 각각의 팀원과 관련된 future-focused statement 네 가지입니다. 그런데 팀장에게 각 팀원을 평가하라고 묻는 게 아닙니다. 팀장이 각 팀원에게 무엇을 해주는 게 좋을지에 대해 팀장이 답하게 합니다.
요약
PM에서 벌어지는 trend를 요약하면 다음과 같습니다.
- 직원들이 initiate하는 one-to-one performance conversation, 즉 check-in을 평소에 하게 합니다.
- 동료와 관리자로부터, positive하고 constructive한 feedback을 그때그때 자주 받도록 합니다.
- 목표는 annual objective가 아니라 near-term objective로 하고, 한해 한번이 아니라 수시로 설정하고 재검토합니다.
- performance review는 평가하는 것보다는 development, coaching에 초점을 두고서 미래지향적으로 실시합니다.
- performance rating을 폐기합니다.
- 이런 PM process는 온라인으로, 특히 가능하다면 모바일로도 가능하게 합니다.
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